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高端访谈:赵福全和吉利自主研发之路

来源:新浪汽车  时间: 2010-04-19 08:29:16  编辑:酷车中国

导读:2004年,在欧美日工作近20年、已经成为戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监的赵福全经过慎重思考,毅然选择了回国创业,此时中国汽车产业正面临几大转变:第一,国家对自主品牌车企所取得的成绩表示肯定,并加大了对自主品牌形成自身研发能力的鼓励力度。第二,如果说此前三十年中国汽车企业处于打价格战的技术模仿期

吉利集团副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全博士


时势造英雄 英雄造时势

  2004年,在欧美日工作近20年、已经成为戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监的赵福全经过慎重思考,毅然选择了回国创业,此时中国汽车产业正面临几大转变:第一,国家对自主品牌车企所取得的成绩表示肯定,并加大了对自主品牌形成自身研发能力的鼓励力度。第二,如果说此前三十年中国汽车企业处于打价格战的技术模仿期,而此刻则是中国汽车产业打下了基础,开始实实在在搞自主研发的起步关键期。可以说赵的回国是“时势造英雄”的结果,用他自己的话来说,“我是历史发展的产物,我回国是因为中国汽车行业发展到了搞自主研发的阶段。并不是我回国之后,中国才开始自主研发,而是中国需要并且正在进行自主研发,才有我的归国加盟!”

  在这个关键时期的六年里,赵福全先后成为了两家国内较有影响力的自主品牌的技术领军人,带出了两支颇具战斗力的研发团队,建立了适合两家不同企业的产品开发流程,推出了华晨尊驰、骏捷等中华品牌系列轿车和吉利熊猫、EC7、EC7-RV等系列车型,以及华晨1.8T、吉利3G10等多款发动机产品,从而促进了整个中国汽车产业自主研发水平的快速提高。从这个角度来看,可以说赵在中国汽车发展史上,尤其是在中国汽车业自主研发的发展历程中,已经成为一个举足轻重的关键人物,这位英雄在以不懈的努力创造着属于自己的时势。所以,赵的回国也充分体现出了“英雄造时势”的作用。
赵福全1985年毕业于吉林工业大学汽车系发动机专业。之后到日本深造,在经历了七年的学习和工作时光,先后获得广岛大学硕士、博士学位后,又到英国工作了一年多。1994年他来到美国,先是在大学里面做研究工作。三年后带着教授头衔,赵加盟了美国汽车三大之一的克莱斯勒,并在2003年做到了研究总监(Research Executive)这样的高位。

  在克莱斯勒工作期间,由于其厚实的专业知识背景、良好的语言优势以及在日本和欧洲留学、工作多年的经历,赵福全得以作为克莱斯勒首席技术代表或谈判专家,亲身参与了很多克莱斯勒与其它欧洲、日本车企的战略合作与高端交流,比如每年定期两次参与克莱斯勒与三菱公司在发动机平台方面的技术交流。

  戴姆勒兼并克莱斯勒后,他又代表戴-克与丰田公司进行合资及引入新能源技术的战略合作谈判等。并有幸成为与奔驰研发系统的直接对口负责人,经常奔走于美国与德国之间。在克莱斯勒(后来是戴-克)期间,赵福全并不统领千军万马,但却直接参与了公司诸如推行柴油机、混合动力等大战略的制定,可以说他此时的角色是克莱斯勒智囊团的核心成员之一。赵福全的丰富阅历还不仅限于这些。

  回国之后,赵代表华晨与丰田展开合作,并进入了华晨-宝马的董事会,掌握到宝马造车的第一手资料;此后在吉利,他又作为决策级人物,经历了多次重大海外并购。这些经历使赵福全对美(克莱斯勒)日(三菱、丰田)欧(奔驰、宝马)的世界顶级车企都有了深刻的了解和认识,并接触到了国际巨型汽车企业在战略决策方面的运作模式和管理机制,这是很多其他海归所不具有的优势,也为他日后成为优秀的自主品牌研发领军人奠定了坚实的基础。

  这些几乎不可复制的独特经历,使赵福全获得了宝贵经验和充分积累,也使他成为了中国汽车界海归们的一面旗帜。然而,这无形之中也为他带来了巨大的压力——赵福全究竟回国之后能否开创一番新天地?业界都在拭目以待。

2003年6月,赵福全第一次收到了来自中国华晨汽车诚挚的加盟邀请,他那颗想要造车的心怦然而动。然而对于一个在美国已经落地生根且事业有成的人来说,回国就意味着放弃现有的一切,经过十个月的苦苦思索与挣扎,赵福全不顾妻子的反对,毅然决定回国!在此之前,赵曾多次回国考察,也收到了不少国内其它企业向他发来的邀请。经过对比,他了解到华晨是真正想要认真搞自主研发,却苦于没有人带领,而这正是自己发挥作用、实现造车梦所需要的平台和机遇。于是2004年,赵福全正式加盟华晨。

  加盟华晨后,赵福全首先花了大量的时间和精力,解决华晨原有的中华轿车的质量问题。销售最低潮时,中华轿车每个月销量只有三百台。在不断改进原有产品质量的同时,赵福全带领研发团队加速开发新车型。在赵加盟华晨八个月之后,华晨推出了第一款新车尊驰。尊驰轿车事实上并不是一款全新的车型,而是中华轿车的改款车,由于当时的中华汽车已经在消费者脑中形成了质量差的印象,即使提高了产品质量仍然不能够很快得到认可,为此华晨决定将这款中华改款车改名为“尊驰”,同时在外型方面进行了改动,最终获得了消费者的认可和一致好评。

  稍后在赵福全的带领下,华晨又适时地推出其第二款新车骏捷,并迅速成为备受青睐的热销车,一举扭转了“中华”轿车的品牌形象。可能很多人并不清楚,虽然造型看起来差异不小,但骏捷其实就是中华轿车的大改款,轴距和轮距都没有改动,甚至四个车门都与中华一模一样。这正是赵福全的高明之处,这种通用式的开发既节省了时间、节约了成本,同时已经解决的质量问题也不会再现;而由于造型等方面的差异化,又使消费者感觉这是一款完全不同的新车。可以说没有尊驰的诞生,就没有中华品牌的重被认可;而如果没有骏捷车型的推出,就没有中华的起死回生!赵福全也因为骏捷的成功而声名鹊起。

  实际上,赵在华晨推出的不只是尊驰和骏捷。酷宝跑车也是在他力主下完成的,尽管跑车的销量不大,但是由于基于同一平台开发,投入较少,而对中华轿车的品牌提升却起到了重大作用。此外,在骏捷取得成功之后,骏捷FRV两厢车型的研发也紧锣密鼓地展开,同时骏捷FSV三厢车作为骏捷FRV的“姊妹篇”也列入到开发日程。遗憾的是,当赵福全的这两款作品投放市场之时,他已经不在华晨了。

  留给华晨的不是一款车,而是一个平台,一个团队,一套体系

  华晨尊驰和骏捷等车型沿用的是仰融当年留下的平台(被命名为M平台)。然而经过分析,赵福全发现M平台由于结构复杂,对工艺和技术标准的要求严格,需要高昂的研发成本,并不能适应中国汽车产业的发展。为此在不断改进M平台并进行该平台后续车型开发的同时,赵福全又推出了全新的A平台,并且规划了从A1至A8的全系列产品线,其中A1即骏捷FRV两厢;A2为骏捷FSV三厢;A3为小suv;A4为小MPV;A5为小跑车;A6为wagon;A7为厢式车;A8为敞篷车。A平台大量采用了海狮的供应商,使采购和维护成本大幅下降,从而更适应中国消费者的需要。

  对于海狮这个已经卖了20年的老产品,赵福全也很动了一番脑筋,开发出了柴油机版海狮、经济型海狮,最低版本售价在六万元以内。此外还有海狮06款及海狮无障碍用特种车等系列车型。同时,他还领导开发了阁瑞斯MPV全系列产品,共十二个品种,既有七人座,又有九人座;既有2.4L,又有2.7L;既有手动档,又有自动档;也有天窗版。从而极大地丰富了华晨面包车和MPV商务车的产品线。

  在赵福全加盟之前,华晨发动机的研发与整车研发并不在一起。赵来后不久就成立了动力总成开发部,将整车与发动机的研发整合到一起,开发出了1.8T发动机,并在此平台下开发了1.8L和2.0L带VVT技术自然吸气的发动机。

  赵福全在华晨期间将研发团队从两百人发展到七百人;成立了项目管理、产品战略等部门,构建了完备的研发组织机构;同时在上海还专门成立了汉风汽车造型有限公司,赵亲自兼任该公司的董事长。可以说,赵福全不仅为华晨留下了骏捷等的优秀产品,也为华晨留下了可以延伸出更多车型的产品平台(这一平台的头两款车已经上市),更为华晨留下了一支有能力进行自主研发的优秀团队!而后者对于一家企业而言,可能才是最为宝贵的!

赵福全在华晨的成功,吸引了业界很多人的目光,这其中也包括吉利的董事长李书福。当时李书福迫切希望把吉利做大、做强、做好,但是他苦于缺少帮手,特别是不清楚如何才能把技术搞上去。于是赵福全接到了橄榄枝,李书福允诺一定会给赵福全一个可以干事业的平台。

  赵福全回忆说:“我并不在乎这个平台的大小,也不害怕会有困难,但是在这个平台上一定要让想要干事业的人有充分发挥的空间,有足够的自主权。当李书福董事长最初找到我的时候,我也曾拒绝过他,因为那时我也认为吉利这个平台并不适合我。当时我所听到关于吉利的新闻很多都是负面的,并且有传闻说李书福带兵没有超过半年的。但后来在实际合作的这三年半中,我发现事实与传闻并不相符。董事长确实给了我最大的自由度,让我能够自由地规划长期、中期和短期的目标,并付诸实践。这种来自最高层的“信任”是吉利给予我的最珍贵的东西。”

  其实李书福能够说服赵福全加盟也是一种机缘巧合,此前赵曾多次拒绝了吉利的邀请。2006年4月一次偶然的机会,在香港机场赵福全碰到了同时等候入境的李书福,两人恰好又都是独自出行,从而有时间详聊了一番。李书福表示想要造车卖到欧美去,成立吉利欧美工业园有限公司扩展海外业务,并诚恳地邀请赵福全来担任总经理,这一全新的挑战成为吸引赵福全加盟的重要原因之一。

  后来的事实证明,赵福全的海外背景确实令李书福获益良多,2006年10月来到吉利后,赵福全所做的第一件事就是陪同李书福到英国,参加收购锰铜公司股份的最后谈判,最终帮助吉利实现入股英国锰铜公司。2009年,吉利又以闪电速度成功收购了澳大利亚DSI自动变速器厂,赵是吉利第一位带队踏上澳洲国土的高层,并全程参与了此次并购,发挥了重要作用。目前赵福全繁多的头衔中就有澳大利亚DSI控股公司董事长和英国锰铜公司董事这两个职务。

  而今吉利正在紧锣密鼓地进行的沃尔沃项目谈判,已经是加盟吉利之后赵福全参与的第三次大规模海外并购项目了。第一次与福特及沃尔沃高层见面,第一次向瑞典副总理及工会汇报吉利收购意图……到处都能看到赵的身影。而作为谈判最重要也是最难攻克的堡垒——知识产权,更是李书福交给赵福全的最大任务。这个故事还在进行之中,局外人无法了解到更多的细节。或许只有待到吉利收购沃尔沃“尘埃落定”之时,李书福和总裁杨健才会向我们描述这个故事的全貌,也只有他们最有资格评价赵所发挥的不可替代的作用。

 尽管是作为美欧工业园有限公司总经理被招入吉利的,然而来到吉利之后,赵福全才发现这个头衔不过是李书福吸引他加盟的一个“计谋”。很快统领吉利整个技术体系成为了赵福全的新工作之一,2007年年初,赵更进一步直接兼任了吉利汽车研究院院长,又做起了他技术领军人的老本行。

  赵福全刚接手之际,研究院仅有三百余人,全年一年所有项目的数量是个位数,且质量进度都不受控。当时吉利“老三样”豪情、美日和优利欧还在市场上苦苦打拼,逐渐趋于被淘汰;而“新三样”自由舰刚刚打开局面,金刚和远景也才上市不久。吉利面临产品荒,后续车型的开发任务非常紧迫。毫无疑问,赵福全又一次面临了比华晨当年局面更困难的巨大挑战。

  经过一段时间的调研和观察,赵福全发现吉利原本就不强的技术力量四处分散,当时仅研究院就有临海、华普和济南三家,各制造基地也有自己的产品开发部门。为此,赵福全接管吉利研发之后开展的第一项重要工作,就是技术体系整合。其实力量分散的症结大家并不是不知道,但问题是想改变现状却没那么容易,曾经也有过一些尝试,却都归于失败。内部有很多人也不看好赵福全,认为这种过分“洋气”的大海归不可能在吉利这么“土气”的民营企业里,消除割据,统一诸侯。

  但是赵福全成功了——经过近三年的努力,吉利技术体系整合终于完成。目前,在吉利汽车技术中心的总体架构之下,形成了三层运作机制:第一层面,集团技术部,在集团层面对整个技术体系进行统一的规划和管理。集团技术部是一个管理部门,负责制定技术和产品战略,在集团层面上进行立项管理,并对项目进行统一考核。第二层面,吉利汽车研究院,这是吉利技术体系的核心力量所在,是吉利汽车大本营,负责具体实施各类研发项目。它并不决定干什么,但是可以决定怎么干。第三层面,吉利集团各个基地的技术部,它们只进行在产产品的质量改进和工艺优化,在行政上接受基地管理,在技术上则接受技术体系总体管理。这也是令赵福全颇为骄傲的“与国际接轨、适合中国国情、具有吉利特色”的研发体系。

  通过技术整合,一方面,在全集团范围内统一了设计标准,统一了开发流程,真正实现了整个集团一盘棋。以前由不同基地开发的远景、金刚和自由舰,虽然都是吉利产品,但各自的数模竟然也不相同,以至于彼此之间进行技术交流还需要“翻译”图纸。而经过了赵福全的整合,吉利的技术语言——图纸、标准等,终于在全集团范围内统一了。另一方面,赵福全把所有的设计权限和职责完全且只赋予给研究院,并将研发人员和资源都集中到临海,从而在短时间内迅速凝聚起了强大的合力。

  可以毫不夸张地说,吉利技术体系整合是一项伟大的工程。这个过程充满了艰辛与挑战,用赵福全自己的话说,“如果没有‘一不怕苦,二不怕死’的精神,是不可能完成”。不过,对于整合的最终成功,赵福全更多地将其归功于董事长李书福和总裁杨健的支持。赵认为没有这种来自最高层的一贯的、高度的信任,他是不可能取得整合的最终胜利的,而这也正是吉利在体制上优势所在。

与在华晨时一样,赵福全关注的不仅仅是具体的产品和技术的研发,更始终致力于吉利技术体系的建设和完善。用他自己的话来说,“‘磨刀不误砍柴工’,只有真正建立起具备自主研发‘造血功能’的研发团队和体系,产品和技术才能可持续地不断产出。”

  在吉利团队建设方面,赵福全在汽车研究院创立了四条完全不同的“职业生涯通道”,即管理通道、技术通道、项目管理通道和技能通道,从而不同特点和喜好的人才提供了广阔的发展空间。其中技术通道可以从指导师到技术专家直至升到副院级的总工程师;项目通道最高可升到项目总监,也是副院级的;在研究院,即使技术工人也有望在技能通道内升到资深技师一级,享受副部级待遇。目前吉利汽车研究院四条通道内享受副科级以上待遇的员工有近三百人,这大大稳定了团队。正是这种独特的容才通道和用人机制,成为赵广揽人才并留住人才的重要法宝之一。研究院也从2006年底的三百余人发展到现在的1400多人,人员构成也从以大专生为主,发展到以本科为主,目前研究家拥有海归9名,博士、硕士、博士数百人,本科以上学历者占到了员工总数的70%以上。

  在团队不断壮大的同时,赵福全也努力为研究院添置了不少“硬家伙”。在临海这块不大的土地上,密密麻麻地盖起了研发和试验楼,塞进去很多试验和试制试装设备。例如转鼓试验台和环境舱,发动机试验台架,各种零部件及总成的性能试验室,还有使研究院具备了自行加工样车能力的两条柔性焊装线,此外,建成了自己的造型中心和工程分析中心。

  同时,赵福全搞技术体系建设还有一个很突出的特点,就是高度重视“知识积累”。在入主吉利研究院的三年里,赵福全组织编印了21册24本174万字的《吉利汽车技术手册》、17卷27册340万字的《吉利汽车设计和试验标准汇编》、以及6卷52册近7万页的《吉利产品开发流程》。此外赵还开办了以“人人是老师,人人是学生”为宗旨的“知识分享”系列讲座,这个讲座定期举行,至今已坚持了120多期,成为研究院品牌栏目。讲座的内容也都汇总编印成册,供员工学习。这些书面化的制度性的“知识积累”,使吉利汽车研究院的造车经验得以积淀和升华,并成为指导日常开发工作的准则。

  从人员、到设备,再到技术标准、流程等陆续建立起来之后,吉利研发团队的能力得到了质的跃升,赵福全逐渐感到得心应手起来。吉利技术体系取得的成果也越来越多,开始让人目不暇给了。

李书福为吉利汽车指定的发展目标是“到2015年达到年产销200万辆”。赵福全则据此制定了相应的产品战略规划,使这个目标变得不再那么遥不可及。根据经验与惯例,一款车的平均销量应该在2万至8万辆之间,因此200万辆的销量至少需要40款车型的支撑。赵福全因此推出了整车5大技术平台、15个产品平台,总计40多款车型产品的总体规划,以此支撑200万辆的产销目标。在这个规划中赵福全第一次把自己对大众和丰田车型平台的理解融入其中,并形成了自己独到见解的平台理论。现在吉利未来每款产品所出自的技术平台和产品平台,以及车型之间的关联关系,都已经非常清晰。

  这车型的具体开发过程中,赵福全大力推行通用化建设,以建立在平台化基础上的标准化、模块化和少件化设计,实现通用化目标,达到多、快、好、省地开发产品的目的。按照隐性化设计原则,也就是“看不见的都一样,看得见的都不一样”,在全力推进通用化的同时,确保产品具有足够的差异化,以满足不同的消费群体需要。大量的通用,避免了重新开发,避免了重复的质量问题,避免了新的模具等制造投入,从而节省了开发时间,降低了开发、采购及产品维护成本,提高了产品质量。

  为加大这项工作的推进力度,赵福全专门成立了通用化科,按照“通用的是产品,不通用的是问题”的硬性要求,对通用化指标进行严格考核。目前同一技术平台内车型的通用化成本率可以达到30%以上,同一产品平台内车型的通用化率可以达到45%以上;而源自于同一产品平台的车型产品之间通用化率最高可以达到90%。例如帝豪品牌下的EC7两厢版与三厢版是两款造型完全不同的车型,但是他们却有80%多的通用化率。要知道,这个通用化率不是按照通用零部件个数,而是按照采购成本比率计算而来的。

关键字:赵福全 

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