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广汽丰田冯兴亚:为什么“两条腿”走路?

来源:中国青年报  时间: 2011-04-18 14:38:24  编辑:安宁

导读: 不管你承不承认,管理者对企业的影响力是不容忽视的,特别是在年轻的企业。在广汽丰田里,无论是“三位一体”的品质保障体系,还是跟每个人息息相关的创意改善提案,抑或是“造车育人”的人才培养计划,都与“丰田模式”和“现地化”密不可分。

冯兴亚,广汽丰田执行副总经理

       不管你承不承认,管理者对企业的影响力是不容忽视的,特别是在年轻的企业。在广汽丰田里,无论是“三位一体”的品质保障体系,还是跟每个人息息相关的创意改善提案,抑或是“造车育人”的人才培养计划,都与“丰田模式”和“现地化”密不可分。

  冯兴亚,是个思维敏捷、低调务实的少帅。在他看来,广丰目前现地化的目标就是现地的人掌握了丰田生产模式。企业发展最重要的是把根基打牢,但也不能错过发展时机。此外,企业发展最重要的是人的培养,是员工精神面貌的集中体现。在他看来,合资双方互相指责是没有意义的,作为中方,应该调动“老师”的积极性,尽快学到真本事;在他看来,丰田完全可以在中国做得更好……

  冯兴亚是个直率的人。早在两年前,他就因“丰田造不出中国标准的廉价小型车”的言论而备受业界关注;不久前,他在丰田总部公开“要车”,再次被媒体聚焦。冯兴亚认为,经过了前几年的发展与积淀,广汽丰田完全有能力生产更多的车型。

  管理者的性格很大程度上决定了企业的性格。在广汽丰田内部,他们将这种性格概括为“自信的谦卑”。冯兴亚认为,自信是一种心态,而谦卑则是一种姿态。以谦卑的姿态,去迎接广汽丰田充满自信的5年规划——到2012年,广汽丰田将形成5~7个车型,年产销规模将达到40万辆,工业总产值和销售收入过700亿元;2015年将生产7~9个车型,年产销规模达到60万辆,工业产值和销售收入过千亿元,跻身国内合资汽车企业第一梯队。

  媒体:什么样的企业才能成为现阶段汽车行业的引领者?

  冯兴亚:要回答这个问题,首先要对“引领者”做一个定义,是技术领先、发展速度最快,还是口碑最好?对于广汽丰田来说,我们的目标是做世界级的汽车企业。这个“世界级”,有可能就包含十年后成为广州最大的汽车企业,但我们不这么定义。我们不以规模论,不以量论,而是以质论。

  广汽丰田要做客户满意度最高的企业,同时,每个员工的精神面貌都是积极的、向上的,这也包含了持续改善的理念。我们希望,提起广汽丰田,人们就会想到这是一个生产高品质产品的汽车企业,是遵纪守法的企业,是有社会责任感的企业,这就是我们的目标。

  当然,每个企业在各个领域都有可能成为引领者,比如有些企业在某细分市场是引领者,有些企业在某项技术上是引领者,也有可能在其他方面是做得最好的。总之,我们不希望像大学排行榜一样,只有一个统一的标准,这是不科学的。

  媒体:您刚才提到的,包括“生产高品质的产品”、“遵纪守法”和“有社会责任感”几个要点,是各个企业都在努力实践的。您觉得,广丰要想成为汽车行业的引领者,除了以上这几个方面之外,有没有更深层次的因素,比如“造车育人”?

  冯兴亚:您说的没错。人作为企业发展最核心的要素,已经成为所有企业的共识。但我们不会说,企业发展最重要的是人。正如我们会说,为了健康生活,我们需要维生素C、维生素B,但不会说我们需要空气,因为这是共识。重要的是,我们要培养什么样的人?对于广汽丰田来说,我们坚持“两条腿”走路,也就是丰田生产模式和现地化。培养掌握丰田生产方式和现地化理念、技巧的人,是我们的目标。

  什么是丰田生产方式?在我看来,丰田生产方式不仅仅是方式,也不仅仅是技巧,而是一种哲学,是生产领域的世界观。为什么这么说呢?比如说丰田强调将“人字旁的自动化”——即“自鮏化”落到实处,主张人与自动设备协调互补,以更好地确保产品品质。为了实现这一点,丰田又提出“安东系统”和“自工序完结”。所谓“安东系统”,就是无论生产线哪一环节出现问题,都可以拉动安东拉绳,让生产线停下来,等问题解决后,再恢复生产线。

  可以说,“安东系统”就是对人理念的重新塑造。它只强调为什么会出现这个问题,而不追究是谁导致这个问题的出现。正所谓“甘蔗没有两头甜”,这个系统不好的地方就是见效慢,改变思想的过程是痛苦而漫长的,但改造成功后,能量是巨大的。因此,“安东系统”更有利于个人和企业更长远的发展,更体现以人为本和人性化的理念。

  人工作的目的是什么?就是为了让人更成为人,更有成就感。我常常说,丰田生产模式是个大染缸,谁在这里呆几年,肯定会被同化。过几年广汽丰田如果有什么值得称道的,那就是培养了一批掌握了丰田精益生产模式和现地化技巧的人。

  媒体:您一直强调“丰田生产模式和现地化”是广汽丰田的“两条腿”,但从现在看,这两条腿并没有一样长。至少,您已经把丰田生产模式上升到哲学高度,那现地化呢?

  冯兴亚:不对等的主要原因是广汽丰田成立的时间太短。事实上,丰田的精益生产模式不属于丰田,而是全人类的财富。正如福特发明了流水线,但现在没人会说,流水线属于福特,它已经成为现代最重要的一种生产方式。我相信,现地化一定也有几大支撑,比如人员管理、营销服务等等。在员工管理方面,我们提出四种责任,即对客户的责任、对员工的责任、对股东方的责任和对社会的责任。其中,对员工的责任就体现在“快乐地工作、体面地做人、健康地生活”三个方面。

  从目前的发展阶段看,现地化最重要的一点就是现地的人掌握了丰田模式,这也体现在生活中的每个细节。比如在车间里,开电瓶车的员工到每个路口,不管有没有人都会停下来,用手在左、中、右方各指一下,确定路口没有人才会继续行进。再比如,广丰门口的斑马线不是一条直线,而是拐了个弯,刚开始很多人都直接走直线,到现在,每个人都会自然而然按斑马线走,这就是丰田模式现地化的一个表现。

  现地化的另一个体现就是改善方案的实施。去年,我们一共收集了9万多个提案,这些提案的采纳率是非常高的。可以说,提案改善方案的理念就是没有最好,只有更好。这也教会员工学会全新的思维方式。

  媒体:培养出这些掌握丰田生产模式和现地化技巧的员工后,广丰有没有什么具体的措施来留住人才呢?

  冯兴亚:我觉得要留住人才,无外乎几种方式:一是建立良好的企业文化,二是提高工资待遇,三是在工作中能拥有成就感,四是有学习的机会,这些都是我们在努力的几个方面。但是,正如马斯洛说的人有五个层次的需要,这五个层次的需要,无论哪一方面得不到满足,都有可能走人。这是很正常的。

  媒体:广丰近期即将推出改款雅力士,请问这是专门针对中国市场改款的吗?在这个过程中,合资双方态度是一致的,还是经过了博弈?

  冯兴亚:一直以来,丰田造小型车的理念是不同于别的企业的,它生产的是高品质、高价格的小型车,但是,中国消费者需要的是低价小型车,愿意花高价格买个小型车的也有,但绝对是少数。目前,丰田正在重点研发良品廉价车,这是专门针对新兴市场研发的,我相信,这样的良品廉价车在中国小型车市场一定会有所建树。如何降低小型车的价格,丰田是作为企业重大课题在研究的。

  媒体:去年,中国汽车市场已经成为全球第一大市场,所以跨国公司都将重心押到中国市场,在这种背景下,您觉得广丰还有没有机会成为行业的引领者?

  冯兴亚:广汽丰田的目标是做最强的企业,而不是做最大的,因此,对我们这个年轻的企业来说,最重要的事情就是把根基打牢,这样才具备可持续发展的能力,当然,也不能错过时机,现在对广汽丰田来说,就是非常好的发展时机。

  前段时间,由于“召回门”的影响,我们经销店做了比较大幅度的促销,但这种短期的促销手段必须与长期的品牌建设结合起来,因此,这段时间,我们几款车型的价格已经出现了回升。而且这种回升,是伴随着销量增长的。从我们现在掌握的数据看,8月份的销量比7月份要好很多。可以说,价格回升是我们目前的基本工作。

  但是,现在没有抓住机会的,也不代表以后就没有机会了。丰田刚刚起家的时候,也只是一个很小的企业,但这并不妨碍它最后成为全球最大的汽车企业。其实在我看来,丰田完全可以在中国做得更好。

关键字:冯兴亚 

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